SHARE

Sok tévhittel ellentétben a projekt egy időszakosan létrehozott szervezet, amelynek célja egy vállalati (vagy egyéb szervezeti) változás sikerre vitele. Megvizsgáltuk, hogyan működik ez a Székelyföldön.

 

Azzal a céllal találkozott szakmai társaságunk, hogy választ találjon a következő kérdésekre:

  • milyen esetekben indítanak a székelyföldi vállalatok projekteket?
  • milyen mértékben alkalmaznak a székelyföldi vállalatok szakszerű projektmenedzsmentet?
  • milyen hatékonyságfokkal zárulnak az elindított projektek?
  • mekkora a hajlandóság külső szakértelem bevonására?

A fenti kérdések megválaszolásának indokoltságát a következő tényezők miatt tartottuk fontosnak:

  • egyre több szervezet indít és valósít meg projekteket
  • sokszor olyan tevékenységek és feladatok is projekt címszóval vannak ellátva, amelyek igazából a folyamatos üzletvitel részei
  • az elindított projektek nem követnek módszertanokat, és aluldokumentáltak, ami az eredményességük megkérdőjelezéséhez vezet
  • az Európai Uniós pályázatok és finanszírozások megkövetelik a projektszerűséget, viszont ez legtöbbször csak a kötelező elszámolási dokumentumok elkészítésének szintjén valósul meg

Vizsgálatunkat a következő módszertan szerint végeztük:

  • projektmenedzsment történetének rövid áttekintése, projektmódszertanok és példák ismertetése, projektmenedzsmentben dolgozó szakértő által
  • különböző iparágakban (kereskedelem, élelmiszeripar, tanácsadás, civil szervezet) működő 5 vállalat/szervezet 5 projektjének kiválasztása (szervezetfejlesztés, termékfejlesztés, rendezvényszervezés, értékesítés-ösztönzés, beruházás-támogatás)
  • a projektek bizonyos projektmenedzsment-szempontok szerinti vizsgálata és pontozása
  • az egyes szempontok átbeszélése majd az eredmény összesítése
  • következtetések levonása

Megkötések:

  • a kiválasztott minta nem tekinthető reprezentatívnak és a vizsgálatunk célja nem általános következtetések levonása a székelyföldi projektmenedzsment tekintetében
  • bizonyos esetekben a vizsgálatok idő- és információkorlátozottsága tekintetében nem mutatnak teljes képet az adott helyzetről – ennek ellenére jellemzik annak hangsúlyos tulajdonságait
  • a társaság a szakmai eszmecsere megkezdésének pillanatától tisztában volt a beszélgetés gondolatébresztő és megoldást kereső mivoltával, és távol állt tőle negatív kritika vagy bármilyen elmarasztalás megfogalmazása személyek, cégek, szervezetek irányába
  • a szakmai eszmecsere során a társaság objektív pontozási rendszer kidolgozására és az eredmények ezek szerinti prezentálására törekedett
  • bárminemű, szakmai jellegű észrevételt és kritikát szívesen várunk a fenti megkötések figyelembe vételével

Vizsgált kérdések:

  1. Gondolj egy projektre, amelyen a vállalatodon belül dolgoztál, vagy ha nincs ilyen, akkor egy olyanra, amelyen a kollégád dolgozott!
  2. Próbálj visszaemlékezni a főnököd által kitűzött projekt céljára és a sikerkritériumokra!
  3. Amennyiben a projekt mögött business case is állt, fogalmazd meg!
  4. Próbálj visszaemlékezni, hogy (munka)időd hány százalékát tudtad a projektre fordítani?
  5. Hányszor kellett újratervezned a projektfeladatokat, a költségkeretet, az elérni kívánt eredmény minőségi paramétereit?
  6. Sikerült-e időre, a kitűzött eredmény paraméterek fényében a megfelelő költségkeret mellett teljesíteni?
  7. Hány főből állt a projektszervezet, egyértelműek voltak-e a szerepek?
  8. Mennyire volt tudatos kommunikáció- és kockázatkezelés?
  9. Szükségesnek láttad-e bármilyen ponton bármilyen projektmódszertan fellapozását?
  10. A projektet követően mértétek-e a projekt eredményességét? Hogyan? Eredményes volt a projekt?

A válaszok esetén 0 pontot kapott az a válasz, ahol nem volt jellemző/tudatos egy adott tevékenység; 1 pontot kapott az a válasz, ahol részben alkalmaztak/tudatosítottak egy adott tevékenységet/módszertant; 2 pontot kapott az a válasz ahol tudatosan alkalmaztak bizonyos tevékenységeket/módszertanokat. Az elérhető maximális pontszám 18, amely pontszámot úgy tekintettünk, hogy egy vállalkozás tudatosan alkalmaz bizonyos projektmenedzsment módszertant.

Az eredmények összesítését a fotógalériánk grafikonja mutatja.

Vizsgálatunk után a következő következtetéseket fogalmaztuk meg:

  • vizsgálatunk során beazonosítottunk egy olyan projekt kategóriát, amelyet délibáb-projekteknek neveztünk el. Ezen projektek, olyan álprojektek, amelyek abszolút nem felelnek meg a projekt definíciójának, viszont a szervezet projektként hivatkozik rájuk (pl. 1.) EU-s projekt, amelynek fő célja a forrásszerzés és nem a deklarált cél megvalósítása, 2.) a vezető/tulajdonos „pet” projektje, amelynek nincs egyértelmű projekt-kerete, 3.) feladatok, amelyeket projekteknek keresztelnek, mivel ,,mindenki így csinálja”). Vizsgálatunkkor a szervezetfejlesztési projekt délibábnak bizonyult (a pontozást nem tudtuk érdemben elvégezni ebben az esetben).
  • a legtöbb vállalat esetében nincs egyértelműen meghatározott „business case” (mit? miért? mikorra? mennyiért? milyen eredményekkel?), illetve mérhető sikerkritériumok mentén meghatározott cél. (5 esetből 1 projektnél találtunk pozitív példát)
  • nem készül részletes projektterv vagy az elkészült tervek nem tarthatóak (5 esetből 1 projekt rendelkezett tartható tervvel, 2-nél operatív tervezés zajlott)
  • legtöbb esetben nem egyértelmű, hogy milyen feladatok tartoznak a projekt hatáskörébe és milyen feladatok esnek azon kívül. Gyakran kerülnek be új feladatok úgy, hogy nem történik hatáselemzés a végső határidőre és költségkeretre való hatásukról. Ennek ellenére a vállalatok többsége próbál változásmenedzsment eszközökkel enyhíteni ezek hatásán (5 esetből 3 projektnél találtunk változáskezelési mechanizmusokat)
  • az egyik legnagyobb problémának tekinthető, hogy a projekt végén az eredmények nincsenek összhangban a projekt elején deklaráltakkal/elvártakkal (5 esetből 1 projekt ért el a projekt kezdetén definiált eredményekhez képest összehasonlítható részeredményeket)
  • a projektcsapat összeállításánál és a szerepek tisztázásánál felemás képpel találkoztunk. Bizonyos esetekben tiszták a szerepek (ezt elsősorban a korábbi tapasztalat hozza), más esetekben csak részben definiáltak a projekten belüli szerepek. Minden esetben igaz, hogy ezek dokumentált megfogalmazása hiányzik. (5 esetből 2-nél teljesen egyértelmű szerepek, 2-nél részben definiált szerepek)
  • A projekten belüli kommunikáció tervezése és kivitelezése szintén az előző esethez hasonló képet mutat. A kommunikáció tervezése szinte minden esetben hiányzik, az operatív kommunikáció viszont általában jónak mondható. (5 esetből 2-nél egyértelmű kommunikációs minták, 1-nél részben zavaros kommunikáció)
  • A projektmenedzsment módszertanok alkalmazásának hiánya minden szervezetet jellemez. Egy szervezet bevallása szerint saját tapasztalati projektmódszertannal dolgozik, de ezt nem nevezi kiforrottnak. (5 esetből 1-nél van részben saját tapasztalaton alapuló módszertan)
  • A projektek üzleti fejlődésre gyakorolt hatásának mérésével szintén elhanyagolhatóan foglalkoznak a szervezetek (5 esetből 1-nél egyértelmű, 1-nél részben megfogalmazott a projekttől elvárt hosszú távú eredmény)
  • Az esetek többségét jellemezte az aluldokumentáltság és a megtanult leckék/hibák szervezeten belüli, újbóli ismétlése

 

Összegzésként elmondható, hogy a vizsgált szervezetek tapasztalati projektszervezést és -vezetést alkalmaznak, amelyek nem követnek sem egy kiforrott belső politikát, sem nemzetközileg bevált standardokat. Elemzésünk kimenetele tekintetében nem egyértelműen bizonyított tény, hogy a székelyföldi vállalatok többségénél jellemző-e a fenti kórkép. A vizsgált vállalatok méretéből, illetve helyi reprezentatív jellegükből adódóan arra a következtetésre jutottunk, hogy a következtetéseket érdemes megosztani és igény esetén további vizsgálatokat végezni.

További nyitott kérdés, hogy mekkora versenyelőnnyel, esetleg versenyhátránnyal bírna konkrét belső projektmódszertan kidolgozása és alkalmazása a székelyföldi vállalatoknál.

NO COMMENTS

LEAVE A REPLY