SHARE

Előző fejezeteinkben próbáltunk rámutatni azokra a fázisokra, amelyeken egy vállalat akarva akaratlan végigmegy tudatos tervezési és megvalósítási módszertan hiányában, illetve azokra a gyakori hibákra, amelyek a vállalkozást a folyamatos „tűzoltás” állapotába sodorják és ott is tartják. Témánk zárásaként olyan keretet kívánunk bemutatni, amely megfelelő alkalmazásával úgy gondoljuk, hogy minden vállalkozás hosszú távra biztosíthatja fennmaradását és fejlődését.

 

A bemutatandó módszer Gary Harpst teljes körű cégépítési módszertanán alapszik, amelyet próbálunk helyi vagy kézzel fogható példákkal alátámasztani.

A modell szerint ahhoz, hogy egy vállalkozást jól működtessünk és fenntartható fejlődési pályán tartsunk, a következőkre van szükségünk:

  • ciklikus megvalósítási módszerre
  • támogató coachingra
  • megvalósítási rendszerre
  • közösségi tanulásra

Elsőre a fenti fogalmak nagyon elvontnak tűnnek, ezért konkrét példákon keresztül próbáljuk magyarázni mindegyiket, és rámutatni, hogy miért is fontosak a vállalkozásban.

 

Ciklikus megvalósítási módszer

A minap ismert nemzetközi gyorsétkezdében voltam (amelynek bohóc a fő figurája), ahol arra lettem figyelmes, hogy amikor a pénztárgépeknél sok vásárló jelenik meg, és a meglévő pénztárosok nem képesek kiszolgálni őket, automatikusan újabb pénztárosok érkeznek. Az automatikus alatt azt értem, hogy semmilyen figyelmeztetés nem hangzik el arra vonatkozóan, hogy több ember jöjjön a pénztárgépekhez. Azt is megfigyeltem, hogy a bevett kiszolgálási módszer (amit akkor alkalmaznak, ha nincs sok vásárló) az, hogy a pénztáros felveszi a rendelést, utána pedig elmegy és összekészíti a csomagot. Nem ez történik, ha sok vevő van. Ilyenkor a pénztárosok csak felveszik a rendelést, elveszik a pénzt, és már veszik is a következő rendelést. Míg a háttérben 2-3 ember készíti össze a csomagokat, anélkül, hogy zavarodottan kérdezgetnék, hogy mit is rendelt x vagy y. Működik minden, mint egy gépezet, mosolyogva, sok pénzt kasszírozva. És a vásárló sem érzi, hogy késik a kiszolgálás.

A ciklikus módszer igazából azt jelenti, hogy a vállalkozás tisztában van azzal, hogy mi a célja egy-egy tevékenységgel, kellő kompetenciával rendelkező csapattal működik és azzal a kidolgozott megvalósítási módszertannal, amelyet minden esetben alkalmazni tud.

Gondoljunk csak bele, hogy mit csinál a mi vállalkozásunk, ha megháromszorozódik a kereslet. Elsőre örülünk, hogy de jó, nő az árbevétel. Aztán elkezdünk rettegni, hogyan fogunk időben teljesíteni. Aztán stresszesek és agresszívek leszünk, mert látjuk, hogy nem tudjuk tartani a határidőket. És kikkel vagyunk agresszívek legtöbbször? Első körben az alkalmazottainkkal, másodsorban az újonnan bejövő ügyfelekkel. És máris benne vagyunk a lefele húzó spirálban, ami a folyamatos tűzoltáshoz vezet majd.

Nem így van ez, hogyha rendelkezünk olyan megvalósítási módszertannal, amelyet a csapat minden tagja ismer és képes kivitelezni anélkül, hogy különösebb plusz erőfeszítésre lenne szükség.

 

Támogató coaching

Gondolom mindenkivel előfordult már, hogy lelkesen énekelt a mikrofonba vagy a kamerának, aztán amikor visszahallgatta vagy nézte a felvételt, akkor nem tűnt olyan jónak az eredmény, mint amikor élőben csinálta. A hasonlathoz kapcsolódóan a coach szerepe abban van, hogy külső szemmel figyelje a vállalkozási tevékenységeinket, és megfelelő módszerekkel figyelmeztessen, támogasson, figyelje, hogy a választott irány javítható vagy elvetendő.

A vállalkozás vezetőin nagyon nagy a megvalósítási nyomás. Emellett nem mindig állnak rendelkezésre a legmegfelelőbb emberek, akik segíthetik a tervezést vagy az olyan specifikus szaktudást igénylő tevékenységeket, mint például a marketing vagy pénzügy menedzsment stb. Ekkor nem az a jó megoldás, hogy nem foglalkozom ezekkel a feladatokkal, hanem megnézem, hogyan tudom vállalkozáson kívüli erőforrásokkal pótolni ezt a hiányt, úgy, hogy a vállalatom nyereséges maradjon.

Érzékletes példával élve: a focicsapatban a vállalatvezető a csapatkapitány, aki látja, hogy a pályán mi történik, és ott küzd a csapat többi tagjával az eredményért. A támogató coach pedig az edző, aki nem tud közvetlenül küzdeni az eredményért, viszont hidegebb fejjel és más szemszögből rá tud világítani a javítandó területekre az eredményesség érdekében.

 

Megvalósítási rendszer

Gondolom mindenkinek a kedvenc helye a Román Posta, ahol legkevesebb 40 percet kell eltöltenie az embernek ahhoz, hogy feladjon egy egyszerű levelet (hogy ne beszéljek a komolyabb tranzakciókról). A minap ellátogattam egy nagyvárosi postahivatalba, ahol csodák csodája, olyan eszköz fogadott, amelyen kiválaszthattam, hogy mit akarok és hányadik vagyok a sorban. Első meglepetés: a pult feletti kijelző legalább kétszer annyi embert mutatott, mint ami nekem a papíron volt. Második meglepetés: a sorban félszer annyi ember volt, mint ahányas az én sorszámom volt. Harmadik meglepetés: a kiszolgáló személyzet hirtelen nyomogatni kezdett valamilyen gombot, amely által ezt a lehetetlen matematikai műveletet kiegyenlítette, éppen mire én sorra kerültem (szerintem nem az én megnyugtatásomra történt). Negyedik meglepetés: 40 percnél többet álltam sorban (két ember volt előttem) egyetlen levél feladásáért.

A jól bevezetett megvalósítási rendszert úgy találták ki, hogy a vállalati cél elérését szolgáló eszközt vagy egyéni célrendszert mérhetően és reálisan hozzárendeljék a vállalati cél eléréséhez. Vagyis azáltal, hogy én kinyilatkoztatom, hogy ezt vagy azt azért teszem, hogy ezt vagy azt a célt elérjem, nem elég. Konkrétan látni kell azt, hogy mitől fog ez működni. Példánkra visszatérve, az elektronikus időpont foglalási rendszernek akkor lett volna értelme, ha az ügyintézéseknek átlagidőt is adnak, és ha mondjuk az enyém kb. 40 perc múlva esedékes, akkor tudjam eldönteni, hogy várok vagy visszajövök. Így nem meglepetés, hogy továbbra is kerülöm a postát, ahogy csak lehet.

 

Közösségi tanulás

Nagyon fontos megérteni azt, hogy a vállalkozásban jelenlevő tudás nem egyenlő az alkalmazottak fejében levő tudással. A vállalati tudás lehet több vagy kevesebb. Tapasztalataink alapján sokszor inkább kevesebb. Vagyis azt jelenti, hogy ha bizonyos alkalmazottak elhagyják a szervezetet, akkor az a tudás részben vagy egészben eltűnik a vállalatból. Ez a vállalkozás számára akár végzetes is lehet.

Ugyanakkor a vállalaton belül elkövetett hasonló hibák száma is mutatja azt, hogy a vállalaton belül nincs tudás- vagy tapasztalat-megosztás. Nemrégiben tudtam meg, hogy bizonyos vállalatnál háromszor történt jelentősebb erőfeszítés egy üzlet összehozására, és mindháromszor ugyanott bukott el a dolog. Természetesen három ember próbálkozott háromszor annyi erőfeszítéssel, és nagyjából nullával egyenlő eredménnyel.

A közösségi tanulás azt feltételezi, hogy úgy a sikereket, mint a kudarcokat próbáljuk vállalaton belül egymással szervezetten megosztani, tapasztalatokat levonni, tudatosítani és esetleg a szervezet tudástárházába is bevésni. Ezt a folyamatot legtöbbször időhiányra hivatkozva elfelejtjük elvégezni, aztán (példánknál maradva) Ludas Matyi módjára háromszor fizetjük meg az árát.

Vállalkozásból vállalat sorozatunkat ezennel lezárjuk. Amennyiben írásaink felkeltették érdeklődésüket, kérdéseik vannak vagy csak egyszerűen saját esetüket szeretnék elmesélni, írjanak az office@morfondir.ro e-mail címünkre, és észrevételeiket, kérdéseiket továbbítjuk szakembereink felé.

NO COMMENTS

LEAVE A REPLY