SHARE

Igen furcsállom, amikor valamely állam, régió, vagy éppen önrendelkezésre törekvő földrajzi egység gazdasági fellendülését néhány egyszerű szlogennel próbálják megoldani egyes szakemberek. „Legyünk innovatívak!” „Fektessünk zöld energiába!” „A turizmus a nyerő! Nyissunk panziót, vendégházat! Csalogassunk ide turistákat” stb. Tényleg ez a fellendülés nyitja?

 

A minap a kezembe került egy érdekes modell, amelyet úgy gondoltam, hogy érdemes megosztani a vállalkozások iránt érdeklődő olvasókkal. Mint minden modell, ez is az egyszerűségre és közérthetőségre törekszik, ugyanakkor megfogalmaz néhány sarkalatos pontot, amely szerintem bármely vállalkozás (és egyes esetekben vállalat) fejlődését szolgálja.

A modell lényegi eleme, hogy üzleti kiválóság csak akkor érhető el, ha a stratégiai tervezés (stratégiai versenyelőny megtartása) és a stratégia megvalósításának képessége egy vállalaton belül állandó egyensúlyban van. Ezt az igen egyszerűen megérthető, ugyanakkor nagyon nehezen megvalósítható állítást próbáljuk a következőkben értelmezni, és néhány egyszerű példával szemléltetni.

 

I. negyed

Szemlélteti azt a pontot, amikor a vállalkozásunk elindul. Ezen a ponton olyan adottsággal rendelkezünk, amely keresletet generál a piacon, és lehetőleg olyan keresletet, amelyet csak a mi vállalkozásunk képes kielégíteni. Ennek a stratégiai versenyelőnynek (egyedi termék, kiváló szolgáltatás, elsőnek felfedezett vevői igény stb.) köszönhetően vállalkozásunk gyors növekedésnek indul, folyamatosan nő az árbevétel, nő a szervezet. Igen ám, de ha versenytársaink észreveszik, hogy működik a modellünk, akkor elkezdenek másolni minket, új ötletekkel kiegészítve, amellyel elvonják keresletünk egy részét.

Konkrét példával élve: egyetlen férőhelyes, kézi munkával megoldott autómosót nyitunk olyan piacon, ahol mindenki otthon mossa az autóját. Üzleti modellünk nagyon beválik, hiszen a tehetősek hozzánk jönnek az autóikkal mosásért, időt és erőfeszítést megspórolva. A kereslet egyre nő, egyre nagyobb az árbevétel, több váltást és több embert kell beiktatni.

 

IV. negyed

Szemlélteti azt a pontot, amikor cégünk a megvalósításra jobban koncentrál, mint stratégiai versenyelőnyének megtartására.  Ezen a ponton a nagy keresletnek köszönhetően akkora forgalommal állunk szemben, amelyet nem bírunk kapacitásbővítéssel tartani. Mivel a keresleti igények kielégítése a legfontosabb, ezért nem jut erő, energia igazi megoldás keresésre. Elmerülünk a megvalósításban és elveszítjük eredeti versenyelőnyünket. Egy másik jellemzője ennek a fázisnak, hogy folyamatosan elmaradnak azok az ötletelések és befektetések, amelyek előre viszik a vállalkozást. A nyereségre koncentrálunk, leginkább a nyereségre.

Visszatérve konkrét példánkhoz: egyetlen férőhelyes autómosónk jól működik, sokan állnak sorba, hogy bejuthassanak, nem fáj a fejünk, hogy nincs fizetőképes vevőnk. Viszont vevőinknek lassan fájni kezd a feje, hiszen sokat kell várakozni a sorra kerülésnél, egyre magasabb árat kell fizetni a szolgáltatásért és a minőség is romlik, ami a munkások nagy leterheltségéből fakad. Mivel cégünk a megvalósítással van elfoglalva, ezért nem veszi észre, hogy a vevőigények kielégítésére a stratégia átgondolására lenne szükség. És ha a mi cégünk ezt nem veszi észre, hát észreveszi egy új befektető, aki ugyanolyan mosót hoz létre, azzal a különbséggel, hogy öt férőhelyesre tervezi azt, így ötször nagyobb kapacitást ér el. Ráadásul párhuzamosan megjelenik egy automata autómosó is, azoknak, akik gyors és kevésbé minőségi mosásra vágynak. Ezzel cégünk méretének és árbevételének növekedése stagnálni kezd.

 

III. negyed

Szemlélteti azt a pontot, amikor érezzük, hogy valami nincs rendben, de még mindig nem a probléma okával dolgozunk. Látjuk, hogy csökken az árbevétel, csökken a profit. A profitnövekedés érdekében ilyenkor jellemzően jönnek a racionalizálási lépések: költségek visszavágása, fizetések levonása, emberek elbocsátása stb. A vezetők úgy gondolják, hogy ez egy átmeneti zavar, amely megoldódik, ha a szervezet átvészeli a nehéz időszakot. A baj az, hogy nincs világos út, amely kivezetne a helyzetből. Gyakorlati tapasztalat, hogy mire észrevesszük, hogy a III. negyedben vagyunk, már 2 év távolságra vagyunk a probléma megoldásától. Ilyenkor növekszik a munkamennyiség, a szervezetben nő a zavarodottság, a személyekben a reménytelenség érzése.

Példánkban ott maradtunk el, hogy a növekedés megáll és a kereslet csökkenése miatt visszaesés következik be a cég életében. Először csak az elégedetlen vevők hagynak el, majd elkezdenek elhagyni a közömbös vevők. Viszont még mindig van elegendő vevő a túléléshez. De megszoktunk egy adott jövedelemszintet, amelyet részben a fix költségeink is megkövetelnek. Mi legyen hát a megoldás a csökkenő kereslet mellett? Növeljük az árainkat, ezzel elriasztva a megmaradt vevőket, vagy csökkentjük költségeinket, emberektől válunk meg? És úgy döntünk, hogy inkább néhány embertől válunk meg, illetve racionalizáljuk a költségeket. És még mindig a megvalósítással, most már a tűzoltás szerű megvalósítással foglalkozunk. És mit csinál közben a versenytársunk? Nyit egy kávézót a mosódája mellé, amellyel a várakozó ügyfeleknek kedveskedik, és akinek fél óránál többet kell várnia, annak ingyen kínál egy kávét. Amikor pedig azt látja, hogy egyre nő a kereslet, akkor úgy alakítja a folyamatokat, hogy gyorsabban menjen a mosás. Figyel, hogy mindig legyen megoldás a stratégiai kérdésekre is.

 

És mi lenne az ideális megoldás?

Az a pont, amelyet a II. negyed szemléltet, ahol a stratégiai versenyelőny tervezése és megvalósítása egyensúlyban van. Ahol a vállalatvezetés azokra a problémákra koncentrál, amelyek minden egyéb problémát megoldanak. Tudjuk, hogy csak kevés cég képes erre, de aki egyensúlyba tudja állítani a folyamatos növekedést (stratégiai versenyelőny) és a jövedelmezőséget (megvalósítási kiválóság) az válhat vállalkozásból vállalattá.

Példánkat zárva, ha a fenti két vállalkozásban lezajló események egy vállalatba tömöríthetőek, akkor jutunk el a siker receptjéhez. Amennyiben az első vállalkozás az I. negyedből való kikerülését követően nem vesztegel túl sokat a IV. negyedben, hanem (a második vállalkozás mintájára) stratégiai irányváltást visz végbe, akkor folyamatos fejlődési pályája és piaci kiválósága biztosított.

Sokszor halljuk, hogy könnyű a nagyvállalatoknak, mert méretükből adódóan jók a stratégiaalkotásban és megvalósításban. A helyes szemlélet azonban az, hogy aki jó a stratégiai versenyelőny kitalálásában és megvalósításban, az lehet majd a jövőben nagyvállalat. Senki sem kezdi nagyvállalatként!

És lehet nagyvállalat akár Székelyföldről, lehet innovatív, „zöld energikus”, vendéglátó iparos, nem is ez a lényeg. A lényeg, hogy a megfelelő szemlélettel kell bírni. Vállalkozásokból vállalatokat kell építeni. A megfelelő szemlélethez pedig becsülni kell szellemi műhelyeinket, tehetségeinket, fel kell adni kényelmi pozícióinkat és nekifogni a munkának!

NO COMMENTS

LEAVE A REPLY