SHARE

Sorozatunk folytatásaként arra szeretnénk rámutatni, hogy miért nehéz a folyamatos stratégia alkotás és a megvalósítás kiválóságának egyensúlyban tartása, és hogy a székelyföldi vállalkozásoknak milyen tényezőkre fontos összpontosítaniuk, amikor kiválóságra törekednek.

 

Elmélkedésünk vázának elkészítésekor egy Lou Hotz-idézetre bukkantunk, amely szimbolikusan és tömören fogalmazza meg a kiválóság fenntarthatósági problémájának lényegét. Az idézet így szól: „Amikor minden kimondatott és elvégeztetett, több mondatott ki, mint elvégeztetett.”

A következőkben lássuk, hogy melyek azok a konkrétumok, amelyek elmaradása a kiválóság, a versenyképesség, és a vállalat létének meghiúsítója lehet (Wharton School és a Gartner Group közös kutatása – azon tényezők rangsora, amelyek akadályt jelentenek a stratégiamegvalósítás folyamatában; 243 vállalat válasza alapján megítélt súlyossági sorrendben):

1.    A vállalatok nem tudják hatékonyan menedzselni a változásokat; vagy legyőzni a változásokkal szemben fellépő vállalaton belüli ellenállást.

2.    Olyan stratégiát próbál a vállalat megvalósítani, amely konfliktusba kerül a meglévő hatalmi struktúrákkal.

3.    Rossz vagy hiányos kommunikáció a stratégia megvalósításáért felelős egyének vagy szervezeti egységek között.

4.    Nincsenek egyértelműen kommunikálva és tudatosítva a megvalósítási intézkedésekkel kapcsolatos felelősségi körök.

5.    Gyenge vagy homályos stratégia.

6.    A vezetők nem érzik magukénak a stratégiát vagy a megvalósítási tervet.

7.    A stratégia megvalósítását vezérlő irányelvek és a felelősségi mátrix hiányzik.

8.    A megvalósításhoz szükséges kulcsfontosságú lépések és intézkedések megtételéhez hiányzik az elkötelezettség vagy az egyetértés.

9.    A megvalósításnak nincsenek megfelelő ösztönzői.

10.  Nincs elegendő anyagi erőforrás, kapacitás a stratégia megvalósításához.

Nagyon érdekes azt látni, hogy a vállalatok a lista utolsó pontjaként említik a tipikusan „nincs rá időnk” vagy „nincs rá pénzünk” tényezőt, és sokkal inkább szervezettséghez és elkötelezettséghez kapcsolódó pontok kerülnek a lista elejére.

Láthatjuk, hogy a nagyvállalatok esetében melyek a stratégia-megvalósítást befolyásoló tényezők, ugyanakkor tisztában kell lennünk azzal, hogy a székelyföldi vállalkozások és vállalatok esetében más tényezők a mérvadóak. Lássunk ezek közül is néhány jellemzőt:

1. Tudjuk, hogyan építsünk „jól megvalósító” szervezetet?

Peter Senge rendszerelméletekkel foglalkozó szakértő szerint „a rendszer alapú gondolkodás az alapja annak, hogy átlássuk az egészet. Keretrendszer, amelyben a kölcsönös kapcsolatokat is látjuk, nem csak az egyes elemeket. A változás motívumait látjuk, nem csak az állóképeket”.

Gondoljunk csak tipikus itthoni vállalatvezetőnkre (aki legtöbb esetben tulajdonos is); mennyi ideje jut a működőképes szervezeti rendszerépítésre, a rendszer átlátására és a rendszer megfelelő irányba mozdítására? Egy átlagos vezetőnk napja úgy indul, hogy már reggeltől szól a telefonja (és Ő legtöbbször fel is veszi), papírhalmokon és stresszes alkalmazottak formájában érkeznek az újabb és újabb problémák vagy döntést igénylő kérdések. Ezek mellett találkozók (nálunk gyűlések) sora emészti fel a nap fennmaradó részét. Mikor már mindenki hazamegy és elhallgatnak a telefonok, akkor még talán lehetne rendszert építeni, de akkor kinek van már energiája erre? És másnap kezdődik az egész elölről.

A „jól megvalósító” szervezetben a szereplők tudják, hogy kinek mi a feladata. Tudják, hogy milyen döntésekkel és problémákkal kell keresni a közép és milyenekkel a felső vezetőket. Így történhet, hogy a vezetőknek több idejük jut az iránnyal és a módszerrel kapcsolatos foglalatoskodásra, mint csak a napi tűzoltásra.

 

2. Tudjuk, hogyan gondolkodjunk bentről kifele és ne kívülről befele?

Az információval túlárasztott világunkban a vállalataink vezetői sokszor azzal vannak elfoglalva, hogy a kívülről kapott információknak túl nagy jelentőséget tulajdonítsanak. Gyakran hallom itthoni alkalmazottaktól, hogy a vállalat elindul bizonyos irányba (vezetői döntés alapján), és rövid időn belül az előző döntést felülírva teljesen más irányba kell váltani (jellemzően egy kívülről jövő információ miatt). Ezzel önmagában nem is lenne baj. Viszont ha hetente változtatunk irányt, akkor nem valószínű, hogy messzire jutunk éves (vagy többéves) távlatban.

A bentről kifele gondolkodás alapkövei, hogy tisztában legyünk stratégiai versenyelőnyünkkel (ha nincs ilyen, akkor érdemes elgondolkodni, hogy miért csináljuk, amit csinálunk), embereink kompetenciáival, belső folyamataink illeszkedésével és hiányosságaival, és a legfontosabb, hogy lássuk, hogy a vevőinknek milyen módon teremtünk értéket.

Példaként: minőségi terméket gyártunk és vevőink ezt szokták meg vállalatunkkal kapcsolatban. Külső piaci tény, hogy versenytársaink eladási áraikat átmenetileg csökkentik. Amennyiben erre a mi vállalatunk árcsökkentéssel reagál, és ezt rövid időn belül minőségi csökkenés is követi, akkor a nyereségesség oltárán elkezdjük feláldozni stratégiai versenyelőnyünket (minőségi termék). A bentről kifele gondolkodásban az első helyen mindig az értékteremtő kompetencia megtartása marad, vagyis a minőségi termék, és ennek tükrében kell megnéznünk azon más tényezőket, amelyekkel a versenyben maradás biztosítható.

 

3. Tisztában vagyunk vele mi az, amit nem mi irányítunk?

Vállalataink olyan gazdasági és társadalmi környezetben működnek, ahol nem tudunk mindent irányítani. Ilyen helyzetekben rendelkeznünk kell megoldás-csomaggal, ami kivezet a bajból. Ehhez kidolgozhatunk különböző kockázatmenedzsment vagy üzletmenet-folytonossági módszertanokat.

Nemrég történt, hogy fontos tranzakcióban kértem könyvelőm segítségét. Előre megegyeztünk a tranzakció napját illetően, de a könyvelő azon a napon lebetegedett. Amennyiben a tranzakció a könyvelő betegsége miatt meghiúsult volna, akkor bármennyire is emberi dolog a betegség, valószínű, hogy nem folytatódott volna szakmai együttműködésünk. Viszont a könyvelőnek sikerült másik szakértőt bevonnia, aki segítette a tranzakciót, ezáltal biztosította az üzletmenet-folytonosságot. Minden a legnagyobb rendben ment, és mindenki elégedett maradt az irányíthatatlannak tűnő esemény ellenére.

 

4. Mindig megtesszük, amit tudjuk, hogy meg kell tennünk?

Gondolom mindenki tapasztalta már, hogy mennyivel könnyebb dolgokat eltervezni, mint rászánni magunkat a megvalósításra. Thomas Edison ezt úgy fogalmazta meg, hogy „a küldetés megvalósítás nélkül csak hallucináció”. Ezt tudjuk, mégis nagyon nehéz rászánnunk magunkat a cselekvésre.

Több helyen találkoztam már igen kecsegtető értékesítési tervekkel, számokkal, elképzelésekkel. A vállalatok árbevétele a jó tervek ellenére mégsem mutatott növekvő tendenciát. Hogy miért? Mert a tervekhez nem társult egy külső vagy belső erő, ami rávette volna az értékesítőket, hogy az álmokból reális eredményeket realizáljanak.

 

5. Fel vagyunk készülve a növekedésre?

Ha azt gondoljuk, hogy az előttünk álló legnagyobb probléma megoldásával hátradőlhetünk és élvezhetjük az eredményeket, akkor csak átmeneti kényelemre bíztatnám az olvasót. Ugyanis minden kihívás megoldása újabb és újabb kihívások fele viszi vállalatunkat. Minél inkább növekedik a vállalat, annál több területen kell professzionálisabban és sokrétűbben gondolkodnia. A fő feladat ebben az esetben is, hogy próbáljuk mindig megőrizni vagy/és újrafogalmazni stratégiai versenyelőnyünket.

Környezetünkben láthatunk olyan vállalatot, amely családi vállalkozásként indult és közepes vállalattá nőtte ki magát. Sikeresen megfeleltek a kihívásokat. Legalábbis adott pontig. Addig a pontig, ahol már nem annyira a megvalósítás, mint maga a stratégiai versenyelőnynek az újrafogalmazása vált a legnagyobb kihívássá. Egyes vállalatok ezen megbuknak. Mások jól teljesítenek és tovább szárnyalnak.

Sokszor halljuk a Székelyföldön, hogy hiányzik a stratégiai tervezés a szervezetekből, vállalatokból. A fenti gondolatokkal remélem sikerült rávilágítani, hogy a terv önmagában még nem elegendő, és hogy a következetes megvalósítás legalább annyira fontos, mint a reális tervezés.

NO COMMENTS

LEAVE A REPLY