SHARE

Az utóbbi időben több alkalommal különböző helyeken és módokon találkoztam a szókapcsolattal, hogy bor és üzlet, általában a bor mint nemes ital és az üzleti élet kapcsolódásában, de a csíkszeredai Spektrum Oktatási Központnak köszönhetően egy olyan projektben volt szerencsém részt venni, ahol a borászatokat mint üzletet vizsgáltuk, és igazából azt is mondhatnám, hogy arra kerestük a választ, hogy mekkora üzlet a bor egy kis-, közepes borászat számára. Azért érdemes elolvasnod a cikket, mert azt gondolom, a téma és az összefoglaló nemcsak borászként, hanem általában vállalkozóként, üzleti szféra iránt érdeklődőként is érdekes lehet.

 

A Spektrum Oktatási Központ egy borászatokat fejlesztő projektben partner (http://sec.ro/hu/page/191/usewine), amelynek célja, hogy egy Triple Bottom Line (TBL – Hármas optimalizálás lehetősége) elnevezésű modell segítségével fejlessze a kis és közepes méretű borászvállalkozásokat. A projekt része volt a vállalkozások felmérése, a modell testre szabása és gyakorlatba ültethetőségének vizsgálata, mindezek által pedig a bekapcsolódó vállalkozások fejlesztése. Csík természetesen nem a szőlőültetvényeiről híres, a projekt romániai kisborász partnerei a Kis-Küküllő mentéről és az enyedi borvidékről kerültek ki.

A TBL-t (Triple Bottom Line – szó szerinti fordításban háromszoros alsó vonal lehetne), ami a projekt alapját képezi, először 1994-ben John Elkington írta le azzal a céllal, hogy a fenntarthatóság érdekében megváltoztassa a gazdasági/üzleti gondolkodást. A bottom line (alsó vonal) gazdasági szlengként a vállalkozás fő mutatóját jelentette, hisz az eredménykimutatás (a bevételeink és költségeink bemutatása egy adott időszakban) alsó sora volt az eredmény. A TBL arra utal, hogy nemcsak egy alsó sor, a profit alapján kellene meghoznunk üzleti döntéseinket, hanem létre kellene hoznunk egy háromszoros alsó sort tartalmazó kimutatást, ami a profit mellett tartalmazza az embereket (people) és a környezetünket (planet). (Az angol megnevezések miatt – profit, people, planet – PPP-ként is találkozhatunk a modellel).

A projektben a hármas modell alapján határoztunk meg fejlesztési területeket. A profit pillér esetében ezek az árbevétel, a profit, a tőke, a marketing, az értékesítés, valamint az innováció voltak. Az emberek, a közösség pillér esetében a társadalmi felelősség vállalás (CSR), az emberek és képességek, valamint az érintettek (stakeholders) voltak a fejlesztési területek, míg a környezetünk, a természet pillér esetében az erőforrás-menedzsment, a szőlészet fejlesztése, a bortermelés és az ökoszisztéma-menedzsment. A projekt elején egy kérdőív segítségével vizsgáltuk a partnerborászatok ezen területeinek fejlettségét, majd egy képzési folyamatban felvérteződtünk különböző eszközökkel, módszerekkel, hogy ezen módszerek ismeretével vizsgáljuk és fejlesszük a partnerborászatokat.

usewine1

 

Saját tapasztalatok

Egyetemi tanárként és tanácsadóként eddig is értékrendem része volt a fenntarthatóság szempontjából való fejlesztés, de a projektnek köszönhetően az eszköztáram is továbbfejlődött, főként ami a másik két területet illeti.

A szakmai részekről sok hasznos leírást találhatunk az interneten angolul, de akár magyarul is, én inkább a borászatoknál (mikro- vagy kisvállalatok) szerzett tapasztalatainkról számolok be. Szabó Károly kollégámmal az elmúlt másfél évben sok borásszal beszélgettünk, és néhánnyal közülük az üzleti folyamataik feltárásába is belementünk. A legfőbb tapasztalatunk talán az volt, hogy ezeknél a kis méretű vállalkozásoknál a legelső „alsó vonal” kérdése is nagyon hadilábon áll, vagyis az üzleti számaik követése, vizsgálata és fejlesztése is nagyon sok fejlődési lehetőséget rejt, a másik két pillér tudatos fejlesztésére kevés példát találtunk.

usewine3

A kisborászatokat természetes módon, a legtöbb esetben maga a borász vezeti, aki egy személyben minden – ahogyan az a legtöbb kisvállalatnál tapasztalható –, ő az üzleti vezető, a könyvelőasszisztens, a pénzügyes, a marketinges, az eladó, és még sorolhatnám. Ezért a folyamat során nagyon jó borokat volt lehetőségünk megkóstolni, de tudatos üzleti tervezésre már kevesebb jó példát találtunk. Általánosságban véve a következő kihívásokkal találkoztunk:

  • a vállalkozás elérte a növekedési plafont, amelyet nem tud vagy nem akar áttörni;
  • nehéz megbízható, szaktudással rendelkező szakembereket találni;
  • a vállalkozás üzleti/pénzügyi irányítására nincs megfelelő szaktudás, ezért az nem tudatosan történik;
  • a borászatok nem feltétlenül érik el a méretgazdaságos termelést;
  • hiányzik a következő generáció jelenléte, ezért is kicsi a növekedésre való motiváció;
  • vannak ugyan szakmai szerveződések, egyesületek, de az igazi összefogásban rejlő lehetőségeket nem használják ki;
  • a nagyobb területen gazdálkodó, üzletibb szemlélet mentén működő borászatok az általuk lehívott EU-s pályázatoknak köszönhetően is újabb és innovatívabb technológiával tevékenykednek.

usewine7

Ebben a helyzetben mi azt gondoljuk, hogy a legjelentősebb előrelépést a profit, az üzleti gondolkodás területén kellene megtenni, mert minőségi borokat készítő és a környezetük fenntarthatóságára érzékeny borászokkal találkoztunk, ám a „legalsó sor” adatai nem mindig festenek szépen. Néhány általános tanács, amit az ilyen helyzetben lévő kisvállalkozások, borászatok követhetnek:

  • Az üzleti folyamataik, eredményességük, költség- és jövedelemstruktúrájuk követésére alakítsanak ki eszközöket, ezek az eszközök állhatnak néhány Excel-táblából is, nem kell költséges vállalatirányítási megoldásokra gondolni.
  • Minél inkább használják ki az együttműködésben rejlő lehetőségeket. Elsősorban talán két ilyet említenénk: a szaktudásszerzés és a piacikereslet-növelés. Ha úgy látják a vállalkozások, hogy nem áll rendelkezésre megfelelő szaktudás az iparágban, a régióban, akkor szervezzék meg közösen, közös költségen, hogy kiképezhessék az arra nyitott jelentkezőket. A borászatok esetén egy-egy borvidék felfuttatása nem egy borász vagy borászat feladata, összefogással viszont, ha sikerül egy borvidékhez kötődő brandet felépíteni, az minden borászatnak hasznos lesz. Ebben a témában a nagyobb borászatok együttműködése is kulcskérdés.
  • A méretgazdaságosság elérése a mennyiség vagy az ár növelésével érhető el. A vállalkozásvezetőknek tudatosan kell dönteniük, hogy melyik utat választják, mert más-más stratégiát igényelnek. A mennyiség növeléséhez újabb erőforrásokat, piacokat, infrastukturális kapacitást kell bevonni, míg az áremeléshez minőséget, versenyelőnyt, vásárlói lojalitást kell kialakítani.

usewine5

Összefoglalva a Spektrum Oktatási Központ Erasmus projektjének köszönhetően egy hasznos programba csöppentünk bele, amelynek köszönhetően bővült a fenntartható üzletfejlesztési eszköztárunk, sok jó borásszal és borral találkoztunk, és azzal a ténnyel, hogy üzleti szempontból a borászok is hasonló kihívásokkal találkoznak, mint az átlag kisvállalkozások, és a fejlesztési folyamat egyik alapköve az üzleti mutatószámok javítása, amely alapot teremthet a másik két kategória színvonalának emelésére is. Ez viszont nem jogosít fel arra, hogy kisvállalkozóként semmibe vegyük az emberi vagy környezeti tényezőket, sőt kisvállalatként kell jó folyamatokat kialakítsunk, amelyekre a későbbi fenntarthatóság stabilan építhető.

 

http://www.usewine-project.com/

logo

 

 

NO COMMENTS

LEAVE A REPLY