Hasonló cikkek
Sok tévhittel ellentétben a projekt egy időszakosan létrehozott szervezet, amelynek célja egy vállalati (vagy egyéb szervezeti) változás sikerre vitele. Megvizsgáltuk, hogyan működik ez a Székelyföldön.
Azzal a céllal találkozott szakmai társaságunk, hogy választ találjon a következő kérdésekre:
- milyen esetekben indítanak a székelyföldi vállalatok projekteket?
- milyen mértékben alkalmaznak a székelyföldi vállalatok szakszerű projektmenedzsmentet?
- milyen hatékonyságfokkal zárulnak az elindított projektek?
- mekkora a hajlandóság külső szakértelem bevonására?
A fenti kérdések megválaszolásának indokoltságát a következő tényezők miatt tartottuk fontosnak:
- egyre több szervezet indít és valósít meg projekteket
- sokszor olyan tevékenységek és feladatok is projekt címszóval vannak ellátva, amelyek igazából a folyamatos üzletvitel részei
- az elindított projektek nem követnek módszertanokat, és aluldokumentáltak, ami az eredményességük megkérdőjelezéséhez vezet
- az Európai Uniós pályázatok és finanszírozások megkövetelik a projektszerűséget, viszont ez legtöbbször csak a kötelező elszámolási dokumentumok elkészítésének szintjén valósul meg
Vizsgálatunkat a következő módszertan szerint végeztük:
- projektmenedzsment történetének rövid áttekintése, projektmódszertanok és példák ismertetése, projektmenedzsmentben dolgozó szakértő által
- különböző iparágakban (kereskedelem, élelmiszeripar, tanácsadás, civil szervezet) működő 5 vállalat/szervezet 5 projektjének kiválasztása (szervezetfejlesztés, termékfejlesztés, rendezvényszervezés, értékesítés-ösztönzés, beruházás-támogatás)
- a projektek bizonyos projektmenedzsment-szempontok szerinti vizsgálata és pontozása
- az egyes szempontok átbeszélése majd az eredmény összesítése
- következtetések levonása
Megkötések:
- a kiválasztott minta nem tekinthető reprezentatívnak és a vizsgálatunk célja nem általános következtetések levonása a székelyföldi projektmenedzsment tekintetében
- bizonyos esetekben a vizsgálatok idő- és információkorlátozottsága tekintetében nem mutatnak teljes képet az adott helyzetről – ennek ellenére jellemzik annak hangsúlyos tulajdonságait
- a társaság a szakmai eszmecsere megkezdésének pillanatától tisztában volt a beszélgetés gondolatébresztő és megoldást kereső mivoltával, és távol állt tőle negatív kritika vagy bármilyen elmarasztalás megfogalmazása személyek, cégek, szervezetek irányába
- a szakmai eszmecsere során a társaság objektív pontozási rendszer kidolgozására és az eredmények ezek szerinti prezentálására törekedett
- bárminemű, szakmai jellegű észrevételt és kritikát szívesen várunk a fenti megkötések figyelembe vételével
Vizsgált kérdések:
- Gondolj egy projektre, amelyen a vállalatodon belül dolgoztál, vagy ha nincs ilyen, akkor egy olyanra, amelyen a kollégád dolgozott!
- Próbálj visszaemlékezni a főnököd által kitűzött projekt céljára és a sikerkritériumokra!
- Amennyiben a projekt mögött business case is állt, fogalmazd meg!
- Próbálj visszaemlékezni, hogy (munka)időd hány százalékát tudtad a projektre fordítani?
- Hányszor kellett újratervezned a projektfeladatokat, a költségkeretet, az elérni kívánt eredmény minőségi paramétereit?
- Sikerült-e időre, a kitűzött eredmény paraméterek fényében a megfelelő költségkeret mellett teljesíteni?
- Hány főből állt a projektszervezet, egyértelműek voltak-e a szerepek?
- Mennyire volt tudatos kommunikáció- és kockázatkezelés?
- Szükségesnek láttad-e bármilyen ponton bármilyen projektmódszertan fellapozását?
- A projektet követően mértétek-e a projekt eredményességét? Hogyan? Eredményes volt a projekt?
A válaszok esetén 0 pontot kapott az a válasz, ahol nem volt jellemző/tudatos egy adott tevékenység; 1 pontot kapott az a válasz, ahol részben alkalmaztak/tudatosítottak egy adott tevékenységet/módszertant; 2 pontot kapott az a válasz ahol tudatosan alkalmaztak bizonyos tevékenységeket/módszertanokat. Az elérhető maximális pontszám 18, amely pontszámot úgy tekintettünk, hogy egy vállalkozás tudatosan alkalmaz bizonyos projektmenedzsment módszertant.
Az eredmények összesítését a fotógalériánk grafikonja mutatja.
Vizsgálatunk után a következő következtetéseket fogalmaztuk meg:
- vizsgálatunk során beazonosítottunk egy olyan projekt kategóriát, amelyet délibáb-projekteknek neveztünk el. Ezen projektek, olyan álprojektek, amelyek abszolút nem felelnek meg a projekt definíciójának, viszont a szervezet projektként hivatkozik rájuk (pl. 1.) EU-s projekt, amelynek fő célja a forrásszerzés és nem a deklarált cél megvalósítása, 2.) a vezető/tulajdonos „pet” projektje, amelynek nincs egyértelmű projekt-kerete, 3.) feladatok, amelyeket projekteknek keresztelnek, mivel ,,mindenki így csinálja”). Vizsgálatunkkor a szervezetfejlesztési projekt délibábnak bizonyult (a pontozást nem tudtuk érdemben elvégezni ebben az esetben).
- a legtöbb vállalat esetében nincs egyértelműen meghatározott „business case” (mit? miért? mikorra? mennyiért? milyen eredményekkel?), illetve mérhető sikerkritériumok mentén meghatározott cél. (5 esetből 1 projektnél találtunk pozitív példát)
- nem készül részletes projektterv vagy az elkészült tervek nem tarthatóak (5 esetből 1 projekt rendelkezett tartható tervvel, 2-nél operatív tervezés zajlott)
- legtöbb esetben nem egyértelmű, hogy milyen feladatok tartoznak a projekt hatáskörébe és milyen feladatok esnek azon kívül. Gyakran kerülnek be új feladatok úgy, hogy nem történik hatáselemzés a végső határidőre és költségkeretre való hatásukról. Ennek ellenére a vállalatok többsége próbál változásmenedzsment eszközökkel enyhíteni ezek hatásán (5 esetből 3 projektnél találtunk változáskezelési mechanizmusokat)
- az egyik legnagyobb problémának tekinthető, hogy a projekt végén az eredmények nincsenek összhangban a projekt elején deklaráltakkal/elvártakkal (5 esetből 1 projekt ért el a projekt kezdetén definiált eredményekhez képest összehasonlítható részeredményeket)
- a projektcsapat összeállításánál és a szerepek tisztázásánál felemás képpel találkoztunk. Bizonyos esetekben tiszták a szerepek (ezt elsősorban a korábbi tapasztalat hozza), más esetekben csak részben definiáltak a projekten belüli szerepek. Minden esetben igaz, hogy ezek dokumentált megfogalmazása hiányzik. (5 esetből 2-nél teljesen egyértelmű szerepek, 2-nél részben definiált szerepek)
- A projekten belüli kommunikáció tervezése és kivitelezése szintén az előző esethez hasonló képet mutat. A kommunikáció tervezése szinte minden esetben hiányzik, az operatív kommunikáció viszont általában jónak mondható. (5 esetből 2-nél egyértelmű kommunikációs minták, 1-nél részben zavaros kommunikáció)
- A projektmenedzsment módszertanok alkalmazásának hiánya minden szervezetet jellemez. Egy szervezet bevallása szerint saját tapasztalati projektmódszertannal dolgozik, de ezt nem nevezi kiforrottnak. (5 esetből 1-nél van részben saját tapasztalaton alapuló módszertan)
- A projektek üzleti fejlődésre gyakorolt hatásának mérésével szintén elhanyagolhatóan foglalkoznak a szervezetek (5 esetből 1-nél egyértelmű, 1-nél részben megfogalmazott a projekttől elvárt hosszú távú eredmény)
- Az esetek többségét jellemezte az aluldokumentáltság és a megtanult leckék/hibák szervezeten belüli, újbóli ismétlése
Összegzésként elmondható, hogy a vizsgált szervezetek tapasztalati projektszervezést és -vezetést alkalmaznak, amelyek nem követnek sem egy kiforrott belső politikát, sem nemzetközileg bevált standardokat. Elemzésünk kimenetele tekintetében nem egyértelműen bizonyított tény, hogy a székelyföldi vállalatok többségénél jellemző-e a fenti kórkép. A vizsgált vállalatok méretéből, illetve helyi reprezentatív jellegükből adódóan arra a következtetésre jutottunk, hogy a következtetéseket érdemes megosztani és igény esetén további vizsgálatokat végezni.
További nyitott kérdés, hogy mekkora versenyelőnnyel, esetleg versenyhátránnyal bírna konkrét belső projektmódszertan kidolgozása és alkalmazása a székelyföldi vállalatoknál.
