Mindenhol csak projekt (2. rész)

Hasonló cikkek

Deprecated: Function get_magic_quotes_gpc() is deprecated in /home/morfondi/public_html/wp-includes/formatting.php on line 4819

VIS MAJOR – konkrét lépések az alkalmazásához (3 rész)

április 1, 2020

Deprecated: Function get_magic_quotes_gpc() is deprecated in /home/morfondi/public_html/wp-includes/formatting.php on line 4819

VIS MAJOR különböző vállalkozási területeken (2 rész)

március 31, 2020

Deprecated: Function get_magic_quotes_gpc() is deprecated in /home/morfondi/public_html/wp-includes/formatting.php on line 4819

VIS MAJOR – normál esetben és most (1 rész)

március 30, 2020

Sok tévhittel ellentétben a projekt egy időszakosan létrehozott szervezet, amely célja egy vállalti (vagy egyéb szervezeti) változás sikerre vitele. Folytattuk vizsgálatunkat.

Szakmai társaságunk folytatta a korábbi héten elkezdett elemzést. Ez alkalommal arra voltunk kíváncsiak, hogy a jelenlévő szakemberek regionális tapasztalatai szerint miről szól a projektmenedzsment a Székelyföldön és hogy mekkora létjogosultsága van, mint önálló szakmának. A téma indokoltsága és megkötései tekintetében hivatkozunk a korábbi cikkben leírtakra.

Módszertan tekintetében ez alkalommal azt vizsgáltuk, hogy a második körben kiválasztott 9 vállalatnál, milyen mértékben találkozunk a projektmenedzsment fogalmával, és ez milyen mértékű szakmaiságot jelent adott vállalatokon belül. Vizsgálatunk során 1 pontot kapott azon vállalat, amelynél találtunk kérdéseinknek megfelelően pozitív példát, 0 pontot kaptak azok a vállalatok, amelyeknél nem találtunk pozitív példát.

Vizsgált kérdések:

1. Hogyan folyik az éves tervezés a cégeknél? Mekkora az éves rutinfeladatok és az innovatív/termékfejlesztő/folyamatjavító tevékenységek aránya? (van éves projekt előrejelzés/ervezés – 1; nincs – 0)
2. Hogyan oszlik meg az éves költségvetés a két kategória között? (van projektköltségvetés – 1; nincs – 0)
3. Mérjük-e a projektjeink eredményességét? Hát a megtérülését? (van mérés – 1; nincs – 0)
4. A projektben résztvevő tagok számára tiszták a szerepek és felelősségek? (van projektszervezet – 1; nincs – 0)
5. A projektek hány százaléka innováció? (25% felett – 1 pont)

Emellett a következő kérdések mentén folytatódott a beszélgetés:

1. Hányszor van az, hogy egy projekt során A-tól B-be akarunk jutni és C-be érkezünk? Miért van ez így?
2. Lehet-e a székely szervezeti kultúrákban projektmenedzsmentet alkalmazni? Milyen szinten? Mekkora a helyi szervezetek/cégek között azoknak az aránya, melyek valójában igénylik a projektmenedzser létét?
3. A PM iránti igény belülről fakad vagy külső hatásra?
4. Szakmai megközelítéseken vagy tapasztalatokon és követelményeken nyugszanak a projektek?
5. Van-e annyi munkájuk a cégeknek, hogy lehetővé tegyék állandó PM alkalmazását, vagy érdemesebb nálunk egyelőre célzottan, adott munkára felvenni az illető személyt?
6. Használt a projekt során bármilyen ismeretet, amelyet az egyetemen tanult? Mit?

Vizsgálatunk során a következő összefoglaló következtetéseket fogalmaztuk meg:

• esetünkben egyetlen tudás alapú vállalat keretében találkoztunk tudatos projekt-előrejelzéssel, innovációs tevékenységek éves tervezésével. Egy másik esetben találtunk eseti tervezést, amely kiforrottság tekintetében nem közelítette meg az előző vállalat erőfeszítéseit. Sajnos a vállalatok nagy többségében nem történik éves szintű előrejelzés a nem ismétlődő vállalati tevékenységek, kezdeményezések becslésére.
• az előző ponttal párhuzamot vonva a költségvetés-allokálás folyamata is eseti azon vállalatoknál, amelyek éves projekt-előrejelzést készítenek. Negatív példaként merült fel az egyik vállalat esete, amelyben volt ugyan éves projekt-előrejelzés, innovációs tevékenységek éves tervezése, ezek a projektek a költségvetési sarokszámok hiányában a folyó év előrehaladtával elmaradtak, mivel év közben nem sikerült forrást rendelni számukra. Azóta az éves projekt-előrejelzés is elmarad.
• bár tulajdonosi igényként megjelenik a projektek eredményességének mérése, a projekt lezárását követően mégsem történik meg az eredményesség időszakos felmérése.
• a projektcsapatok és -szerepek felállítása tekintetében arra a következtetésre jutottunk, hogy a vállalatok többsége „egyszemélyes projektcsapatokat” indít. Ebben az esetben a kijelölt projektvezető egy személyben szervezi és végzi a projekt- és szakmai feladatokat. Ez legtöbbször túlórához, illetve az elvégzett feladatok minőségi változékonyságához vezet. Jellemző, hogy a megbízott projektvezető meghatalmazásai nincsenek összhangban a felelőssége által támasztott követelményekkel. Ez gyakran motiválatlansághoz és a feladatok elvégzésének késéséhez vezetnek.
• innováció tekintetében sajnos a vállalatok többsége alulmaradt. Az első pontban említett tudás alapú vállalat mellett további egy kereskedő vállalatra jellemző különböző innovációs megoldások alkalmazása. Ezek viszont külső beszállítók által megkövetelt innovációk és nem a vállalat által belső igényként születnek. Megállapításunk szerint az innovációs kezdeményezések arányai hosszútávon kihatnak a vállalatok regionális versenyképesség-potenciáljára.

A beszélgetés folytatásának eredményeként a következőkre jutottunk:

• legtöbb projekt esetében sajnos az jellemző, hogy nem érik el tervezett időben az elvárt eredményt (jellemzően az alultervezettség vagy a költségvetés hiánya következtében), így a vezetők nem kívánnak további erőforrást hozzárendelni a projekt megvalósításához. Legtöbbször a már megtörtént ráfordítást figyelmen kívül hagyva lezárják a projektet (költséghaszon elemzés hiányában).
• a klasszikus értelemben vett projektmenedzser alkalmazása a Székelyföldön költségtényező kérdése. Megállapításunk szerint a vállalatokon belül kinevelt, gyakran csak kinevezett projektmenedzserek nem rendelkeznek a kellő képesítéssel, és néha a megfelelő készségekkel sem, ahhoz hogy projekteket eredményre vezessenek. Ez semmiképpen nem a projekteket vezető alkalmazottak kritizálása; egyszerűen a vizsgálatunk alapján levont következtetés. Külső képzett szakemberek bevonása többletköltséget jelent, amelynek be nem tervezése vagy tudatos mellőzése vezet a tapasztalati projektvezetés kényszeréhez, és legtöbb esetben a projektek idő és eredmény előtti elvetéléséhez.
• mindezek mellett a beszélgetésből kiderült, hogy nem egyértelmű a képzett projektmenedzser szerepe és eredményessége a vállalati projektek kivitelezésében. Ennek köszönhető, hogy legtöbbször egy szakember alkalmazása többletköltségként és nem befektetésként tekintett elem. Ehhez hozzájárul a felsővezetők azon negatív tapasztalatainak sora, amelyet magas árú és alacsony eredményességű szakemberek alkalmazásával/szerződtetésével tapasztaltak.
• Végül néhány mondatban kitértünk az egyetemi képzés minőségére és relevanciájára a projektmenedzsment terén. Sajnos ezen a téren sem jutottunk pozitív következtetésekre. Ismereteink szerint a projektmenedzsment képzések legtöbbször nem valós piaci igényeken alapulnak, kevés valós tapasztalatot nyújtanak a diákok számára, sokszor az alapfogalmak is hiányosan kerülnek elsajátításra.

Mivel második találkozásunk és értékelő beszélgetésünk nagy kérdőjeleket támasztott a projektmenedzsment mint szakma és szakmaiság voltára a Székelyföld általunk ismert területein, ezért úgy döntöttünk nem vonunk le összegző megállapításokat. Jövőbeni célunk, hogy szakmaibeliekkel leülve továbbgondoljuk az általunk felvetett kérdésköröket, problémákat és hogy közösen megcáfoljuk vagy aláhúzzuk azokat, illetve, hogy megoldásokat találjunk olyan kérdésekre, amely régiónk hosszú távú fejlődését elősegítik. További célunk egy olyan átfogó felmérés megvalósítása, amely reprezentatív mintán vizsgálja az általunk felvázolt helyzetképet.

Végezetül mindenkit bíztatunk, hogy releváns adatok és elemzések birtokában támogassa észrevételeivel megállapításainkat.